作者是Darren Hanson是新加坡国立大（dà）学商学院管理（lǐ）与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅（chàng）销书《员工第一（yī），顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者（zhě）
●Nayar说（shuō），与员工营造充满信任和透明度的环境是管理层实现公司成长的首（shǒu）要任务。
●他说，透明度意味着不（bú）论（lùn）信息是好是坏，都应与员工分享，对其开放公司数据（jù）。
●他指出，这种开诚布公（gōng），让（ràng）员工能更放心（xīn）地提出改进建议（yì），而不会隐瞒错误，并为公司成长构建平台。
近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创（chuàng）造的（de）增（zēng）长（zhǎng）奇迹，不仅对（duì）未来的新（xīn）经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领域对企业发（fā）展阶段的分类定（dìng）义，让（ràng）我们有机会对一些传统的（de）管理问（wèn）题带来新（xīn）的观（guān）察视角。
二十（shí）一世纪的（de）CEO们（men）所面临的较大（dà）挑战之（zhī）一是， 如何较好（hǎo）地扭转一个组（zǔ）织的衰败（bài）局面，同时满足投资者、顾（gù）客和员工之间（jiān）常常相互冲突（tū）的（de）要求。
Vineet Nayar是全球（qiú）IT服（fú）务公司HCL Technologies副主（zhǔ）席和联合常务董事。他认为，组织转变的切入点（diǎn）是营造充满信任和（hé）透明度的环境，且这些价值观遍（biàn）布于所有高绩（jì）效组织中。
Nayar 曾领导（dǎo）HCL转变为（wéi）全（quán）球发展较快（kuài）、较能盈利的IT服务公司之一（yī）。他的著作《员工（gōng）第一，顾客第二：颠覆传统式管理（lǐ）》正是根据这一经验而来。
Nayar对传（chuán）统领导智慧的（de）摒弃使（shǐ）得HCL成长为年（nián）收入高达63亿美元、在（zài）31个国（guó）家拥（yōng）有超过9万名员工的公（gōng）司（sī）。作为（wéi）一（yī）位公（gōng）认的管理人，Nayar于2011年入选《财富（fù）》杂志全球“高管梦（mèng）之队”。
他（tā）在近期一次采访中（zhōng）告诉我，信任要求（qiú）尽可能（néng）透明化，好的坏的信（xìn）息都与员工分享，并（bìng）向他们开放公司数据。通过对效率低下等（děng）缺点以及优（yōu）点强项的分（fèn）享，员（yuán）工们感到自己是（shì）组织的一分子，在这里管理层重视开放的环境。
随着开诚布公的氛（fēn）围一步步建立，员（yuán）工也就更（gèng）放心地提出改进建（jiàn）议，而不会隐瞒（mán）错误，这便加快了公（gōng）司的成长。
“为什么你会（huì）认为员（yuán）工看到公司情况好才会（huì）兴奋？”Nayar在采访中反问。“他们（men）看到公司情况（kuàng）糟糕才兴奋，因为他们有机（jī）会一显身手，扭转颓势。”
先入为主
他（tā）认为管理人（rén）员往往倾向于抵触与自身员工之（zhī）间的这种透明度。一（yī）部分原因在于对（duì）竞争（zhēng）性信息的（de）敏感和（hé）保（bǎo）护知识产权的愿望影（yǐng）响了管理层（céng）的思维（wéi），让他们用类似对待竞争者的方式防备员工。
在过去十年间，由于难以（yǐ）获得来自
高（gāo）ji管理层的信息，同时从其他途（tú）径获取数据（jù）变（biàn）得越来越（yuè）容易（yì），那些知情权被剥夺但（dàn）渴望获得信息的Y世代基层管理人员（yuán）开始通过（guò）互联网来（lái）获取公司信息。
社交网络的崛起也扩大了信息来源，因（yīn）为员工开始分（fèn）享关（guān）于自己公司的（de）信（xìn）息，有时候还分享与所在公司管理者相关的（de）信息（xī）。
在此背景下，高ji管理层发现自己无法再像过（guò）去那样对所有（yǒu）公司信息进行保护了。更糟的是，如果过去对员工的欺瞒（mán）被曝光，他们与员工（gōng）的关系恶（è）化将无法补救。
Nayar认为，这种被（bèi）破坏（huài）了的环境（jìng），不论在西方组织或是亚洲组织都存在（zài），其起因和补救方法（fǎ）也都是（shì）一样的。信任、透明度和（hé）正直（zhí）这些基本（běn）的人类价值观是普世通（tōng）用的。同样地，人们对成（chéng）功的（de）机会和鼓（gǔ）励的需（xū）要，与文化背景（jǐng）无必然联系（xì）。 Nayar认（rèn）为，实现（xiàn）信任的方（fāng）法是合适的沟通渠道，这（zhè）倒是有（yǒu）文化（huà）之别。他引用了一个“典型（xíng）印度人（rén）”的例（lì）子来说（shuō）明。典型的印度人（rén）更信（xìn）任（rèn）口头沟通，而在法律性质更高的其他文（wén）化中（zhōng），人们会更重视（shì）书面的沟（gōu）通（tōng）。
“颠倒金字塔”
为实（shí）现组织的内部沟通（tōng）、信任和透明度，Nayar建议的其中一（yī）种方法（fǎ）被他称（chēng）为“颠倒金字塔”。这指的是支持部门和（hé）管理层向员工报（bào）告工作的组织结（jié）构，通（tōng）过为顾客创造差异化价值实现更（gèng）快的成（chéng）长，不同于竞争对手创造的（de）价值。Nayar将在员工与顾（gù）客（kè）界面上创造的差异化（huà）价值称为价（jià）值区。
他说，任何公司的管理者和管理（lǐ）层的核（hé）心工作是“激（jī）励、鼓励并让价值区（qū）中的员（yuán）工能够创造差异化价值（zhí），以便（biàn）公司更（gèng）快成长。”
Nayar告诉我：“如果（guǒ）你把变化的（de）控制（zhì）权转交给你的员工，并说‘我们碰到一（yī）个问题，而只有你们才（cái）能解决（jué）’，你将会突然间得到一群（qún）充满了工作激情的员（yuán）工（gōng）。”
“将（jiāng）变（biàn）化和变（biàn）化的所有权（quán）转交给员（yuán）工是（shì）合乎逻辑的步骤，能够实现（xiàn）提高组织能量（liàng）级别并（bìng）让组织更快运转。”
在公司中（zhōng）发展信任所带（dài）来的益处是显而易见（jiàn）的。更有趣的（de）一个实践是思考（kǎo）新（xīn）加坡和Nayar公司总部所在地印度的文化差异（yì）如何影响信任的发展（zhǎn）。
衡量信任倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定（dìng）性规避”文（wén）化尺度理论。那（nà）些对（duì）不确定（dìng）性的规避程度较低的国家倾向（xiàng）于依赖（lài）法治，并认为商业交易（yì）是可预测的，并能（néng）因此信（xìn）任交易的结果。
另一方（fāng）面，不确定性规避程度较高的国家倾向于（yú）使用已建立的（de）关系作为信任他人的基础。
在（zài）这（zhè）一衡（héng）量标（biāo）准下，新（xīn）加坡的得分较低，为8分，印度得分较高，为（wéi）40分，对比中国的（de）30分和美国的（de）46分。在得（dé）分较高的希腊，112分，Nayar的那一套（tào）可就不灵了（le）。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也（yě）很具争议，但如果Hofstede的研究符（fú）合事（shì）实，那么新（xīn）加坡的管理者在（zài）自己（jǐ）公司中创（chuàng）造（zào）信任（rèn）和高透明度（dù）的起点就比许多其他国家的公司管理者要高（gāo）。
